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项目实行成本管理信息化的作用
时间:2011-01-23 浏览次数:1065次 无忧论文网
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    [摘要] 随着工程量清单计价规范的实行,中标后控制工程成本是实现利润的重要手段。本文介绍了项目成本管理的基本组成及其特点,同时说明了项目实行成本管理信息化的作用。 
Abstract :With application of the quantities list valuation regulation , cost control becomes an important method to realize benefit. In this article , authors introduce basic components and their features of project cost management , and state effects of realizing project cost information management.

  随着《建设工程工程量清单计价规范》GB5050022003 于2003 年7 月1 日正式在全国范围内实行,越来越多的建筑企业感到市场竞争的压力。根据广东清单试点的经验,工程造价比定额方式降低10 %~15 % ,这使得利润空间明显减少。在这种形势下,如何在中标后严格控制工程成本,使期望利润成为现实? 笔者认为应该从两方面入手(见图1) : 

 
图1  施工项目成本管理过程与成本分析

    (1) 认识成本管理的客观规律,形成符合项目部状况的管理流程、工作流程。规范实际工作,从而加强过程控制,保证目标成本的实现。
    (2) 加强项目成本管理信息化建设。由于成本管理要想达到效果,就要细化管理,解决部门间信息沟通的障碍,使成本信息快速反映出来,这些只有靠信息化的手段才能实现。

    1  项目成本管理的基本认识

    1.1  合同管理
    建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用,将有更多的费用问题要依据合同确认,而不是依据预算来确认,合同的主要作用将在以下几方面更加突出: ①工程量核定方式; ②工程款支付方式; ③违约责任及索赔规定。
    因此,项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同等项目涉及到的所有合同,随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到越来越重要的约束作用,这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此,对于施工单位、施工项目部来讲,认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。要做到这一点,应该采取如下措施:
    (1) 加强过程监督,分清合同条款制约因素(时间、工程量、工程款、加工量、采购量、采购单价等) ,建立报警、预警机制。
    (2) 分清合同种类,不仅管理乙方合同(建造合同) ,同时管理甲方合同(分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同) ,实现全面合同管理。设置专人甚至聘用专业人员监督管理,在合同签订或工程承包前审定合同,把握条款可能带来的风险和机会,在施工过程中定期检查合同执行情况,及时发现问题,防止自身违约情况发生,同时及时发现甲方违约情况,提示项目决策人向甲方索赔的机会。
    1.2  进度管理
    进度管理涉及到工期、工程收入和资源消耗。进度管理主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节,进度计划是龙头,必须先行和及时调整,它也是其他计划编制的依据。原则上进度计划应该由技术人员和工长共同编制,因为编制进度计划要考虑施工方案、施工队施工能力、机械能力、天气因素等。施工方案是技术人员本着合理、可行、节约的原则编制的,进度统计是预算统计和计划成本统计的前提,是实际成本消耗和实际成本预测统计的前提。
    1.3  技术管理
    技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用,施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果,直接影响着项目的成本消耗,而且其损失影响很难在其他环节弥补。技术管理的消耗控制作用主要有3 个方面:钢筋耗量的控制作用、周转料用量的控制作用、大型机械的使用方案等,这也是技术与其他管理之间的交圈工作和岗位职责。
    1.4  预算管理
    预算管理要细化。合同预算、施工预算都应分解到分部分项上,这样才能和实际成本数据进行对比分析。 
    1.5  分包管理
    工程分包包括3 种情况: ①专业工程分包; ②人工为主的施工分包; ③甲方指定分包。不管哪一种分包形式,项目部都应该以合同的方式确立双方的关系,明确分包范围和责任。同时,将分包工程项或费用项分解到分部分项的节点上分为分包工程量统计和费用统计提供依据。
    1.6  材料管理
    材料成本占工程成本很大的比重,所以材料管理是成本管理的重点。材料管理的特征如下:
    (1) 管理工作繁杂 材料种类繁多,从使用和管理有一般消耗材料、周转材料、低值易耗品、劳保用品等,它们的使用特征、管理特征既相同又存在很大区别。如:对于周转材料又要区别自有周转材料和租赁周转材料,分别处理使用费用。因此管理流程不同,使用单据较多,管理工作繁杂。现代施工讲究减少库存甚至实行零库存原则,尤其城区施工场地较小,没有足够场地建立仓库,因此材料管理是经常性、重复性较多的工作,也就是说材料管理工作量较大。
    (2) 工作比较细致 材料管理量化要求较强,量差分析、价差分析、成本分析,材料管理记录(入库单、出库单等) 中材料量、单价、金额等都要求记录准确的数据,材料汇总统计分析等也要求详细准确的数据,相对质量管理、安全管理等要求量化比较强,工作也比较细致。
    (3) 材料采购结算与成本核算分离,采购结算不计入成本,材料领用才进入成本。根据材料管理的不同特点,将材料管理分为:消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理) ,周围材料的管理(包括自有周转材料和租赁周转材料的管理) 。材料成本管理应该重点做好以下几项工作:
    (1) 突出重点、全面细化,重点突出大宗材料的管理流程设计,如:突出了钢材出入库管理、商品混凝土管理、钢筋加工管理、木材和竹胶板的管理、钢模和架子管的管理等,全面细化考虑了低值易耗品、办公用品的处理方案,以及材料运杂费单独结算等问题。
    (2) 消耗材料以出库计入成本,并且与财务不同的是出库立即计入成本,因此可以形成动态成本。
    (3) 建立了入库价格控制机制。
    (4) 消耗材料按部位实施限额领料控制。
    1.7  机械管理
    有机械管理和机械消耗材料的管理(包括机械配件和燃油、机油等) 两方面管理,机械管理分自有机械和租赁机械两方面的管理,对于租赁机械要着重考虑使用计量方式和费用结算方式对管理的影响。
    机械管理的主要工作有:
    (1) 根据施工方案和机械使用计划,核算采购成本降低价值,同时考虑资金周转能力,确定是否采购机械。 
    (2) 确定采购机械和租赁机械后,按各自管理流程实施规范化管理。
    (3) 建立机械配件和耗材的管理流程,并纳入规范化管理。
    (4) 分包单位使用机械的扣款查询,对于分包单位借用项目机械问题,应确定分包范围是否包括机械借用,对于已经在分包范围内的机械使用应做相应扣款。
    1.8  成本会计管理
    (1) 根据公司有关规定,扩充建立项目费用科目,作为项目收入和成本对比盈亏的核算基准,科目的建立应有足够的细度,以保证在成本分析时能够直观反映项目盈亏点所在,并完成以下工作: ①协助预算人员完成中标预算和施工预算的科目挂接,形成费用科目下的预算收入; ②收集分包合同、材料消耗计划、周转料使用计划、机械使用计划和其他费用计划等,并做科目挂接,形成费用科目下的计划成本; ③审核分包、材料、机械各部门有关费用单据的科目挂接,形成实际成本和收支帐。
    (2) 完成其他业务部门没有处理的费用管理,具体如下: ①编制其他业务部门没有编制的费用计划;②处理诸如工资、奖金、差旅费、招待费等,其他业务部门没有处理的费用单据; ③将上述费用单据做科目挂接,形成实际成本和收支帐。
    (3) 整理和管理项目收支帐目,为项目经理提供资金周转情况,并依据经理批示支付有关费用。

    2  项目成本管理信息化的特点

    由于建筑企业的主营业务是工程实体,有其自身的特点:工程的独特性、施工地点流动性,工程的一次性等,本质上是项目管理。在信息化的过程中,必须具备项目管理的特点。
    (1) 进度计划是项目管理的基础 进度计划是在工程分部分项的基础上,细化工作项目,同时给每个工作项赋予时间参数。那么进度计划实际上就把工程实体从空间和时间上详细分解成了可以考量的节点,消耗性材料可以针对节点进行控制,比如事前针对某节点制定消耗材料的使用量,在材料出库时指定节点,同时计划使用量自动调出,则可以进行限额领料;机械和周转材料等则跟进度计划中的时间参数联系在一起,用进度计划的时间控制进出场时间。
    (2) 项目的独立核算 由于项目的一次性和独立性,要求项目核算要及时,同时核算的范围仅限于该项目。
    (3) 采购管理的重要性 由于开始时,收入基本是确定的,在项目成本管理中,支出直接来自采购,包括材料采购、机械采购和租赁、劳务分包、专业分包。在项目管理中,人、材、机的消耗量靠现场管理控制,采购管理就是对单价的控制,单价控制的好坏将直接影响施工成本。
    (4) 及时的盈亏分析 虽然,在项目开始时,总的收入基本确定,但那也是预期的收入,实际的收入会随进度而变化。同时,由于成本也是动态变化的,那么及时盈亏分析对于项目部管理层及时决策,显得极为重要。
    (5) 及时的成本信息查询 成本信息必须及时反映。由于项目成本不总是按照事先预定的轨迹变化,总是和计划有差异,那么及时掌握项目成本就具有了重要意义,阶段性的成本汇集都会使成本控制滞后,成本汇集的时间越长,实际成本变化带来的损失会越大。

    3  项目成本管理信息化的几个作用

    3.1  资源的优化
    在项目施工前,公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关,这就使资源优化的工作可以交给计算机处理,优化结果更具说服力。在施工过程中,需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。
    如对于生产部门会提出材料的使用计划,材料部门如果按照使用计划采购,结果会出现: ①使用量小采购成本高; ②采购不能及时到位; ③采购到位,但是使用计划调整; ④库存已经很高,还继续采购。这时,采购部门应该充分考虑使用计划、现有库存量、安全库存量、材料采购在途量、采购经济批量等多方面因素制定采购计划,在保证生产部门使用的前提下降低采购成本和库存成本。
    3.2  统计及时准确
    一个施工现场,工程材料繁杂,机械种类众多。项目部一方面要掌握材料耗量情况和机械使用状况,一方面要掌握各种结算信息。软件的应用将使这些资料的搜集简单、及时、准确。
    3.3  业务处理规范
    由于信息化建设使项目部工作都纳入到统一的信息化平台上,工作按照平台上的流程进行,工作过程透明、工作结果清晰明了,使管理的过程控制成为可能。
    3.4  决策依据充分科学
    工程成本信息通过信息化的手段及时准确地采集,管理者可以根据不同的角度进行统计分析判断。这种判断基于事实和详细的数据,判断结果具有说服力。同时,施工中发生的问题会展现在管理者眼前,通过系统对问题能一查到底,迅速找到问题的源头,这就使管理者能够依靠基本的事实进行决策。
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