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国外项目挣值管理研究现状
时间:2011-01-23 浏览次数:978次 无忧论文网
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    【摘 要】 项目管理挣值方法在国外项目管理实践中得到广泛应用。文章介绍了挣值管理的基本原理, 并针对如何在组织中有效实施挣值管理, 介绍了国外研究现状。我国项目管理刚刚起步, 随着越来越多的企业采用项目型管理方式,借鉴西方项目挣值管理的经验, 给实施项目管理的工程技术人员和管理人员一定的启示。 
    
    挣值 ( Earned Value) 的概念起源于 19 世纪与 20 世纪之交的工业时代。20 世纪 60 年代, 挣值管理首先在美国海军北极星计划 ( Polaris Program) 中使用, 并由空军作了进一步的开发;
1967 年, 美国国防部制订了费用 / 进度控本论文由无忧论文网 www.51lunwen.net整理提供 制系统的准则( Cost/Schedule Control Systems Criteria, 即 C/SCSC) , 将挣值法作为能有效地进行费用、进度和技术业绩集成管理的工具, 应用于工业和政府项目之中。 随后, 许多国家, 如澳大利亚、 加拿大、瑞典和英国等结合美国国防部的准则, 分别制订了各自的政府和工业工程管理标准。 

    一、 挣值管理的基本原理 

    挣值法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法, 故又常被称为偏差分析法。传统的项目管理中, 成本、进度是分别不同方法管理的。 
    对项目进度管理而言, 常用的是甘特图、 里程碑、 网络图、 计划评审、 关键路径、 平行作业、 事件箱等技术; 对项目成本管理而言, 应用的是成本会计的分析方法, 即把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。但是, 项目的管理, 实际是对项目发展过程的管理, 传统的项目管理方法不能指出项目进展过程中出现的偏差究竟是由于进度的超前或落后而造成的呢、 还是由于成本的超支或节约而造成的。
这就不能给项目管理者提供决策的信本论文由无忧论文网 www.51lunwen.net整理提供 息依据, 以使项目进展得到有效的控制。 而运用挣值管理可以对项目的费用和进度进行综合监测, 并在此基础上进行项目质量控制, 从而实现项目的进度、 费用和质量 “三大” 控制目标。 
    ( 一) 挣值管理的三个基本参数挣值管理是测量项目绩效的一种方法, 通过比较计划的工作、 实际挣得的工作和实际的花费来确定成本和进度是否按照计划进行。 
    三个基本参数分别是计划工作预算费用 BCWS( Budgeted Cost of Work Scheduled) 、 完工工作预算费用 BCWP( Budgeted Cost of Work Performed) 即挣值和完成工作实际费用ACWP ( Actual Cost ofWork Performed) 。 
    BCWS是指项目实施程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用, 对衡量项目进度和费用都是一个标尺或基准。 因此, 一般来说, 在项目实施过程中保持不变, 除非合同有变更。BCWP 即挣值, 是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。 
    ACWP 是项目实施过程中某阶段实际完成的工作量,反映项目执行的实际消耗量。在项目管理中运用挣值法时, 需要建立项目的工作分解结构 ( WBS) , 编制切合实际的工作进度计划, 定期地对项目执行中的各个参数进行数据检测, 并根据检测结果对项目进行调整和预测。 

    ( 二) 挣值管理的四个评价指标 

    在项目进行进度和费用偏差分析时, 挣值法引入了四个评价指标: 费用偏差 CV、 进度偏差 SV、 费用执行指标 CPI、 进度执行指标 SPI。 
    CV 是检查期间 BCWP 与 ACWP 之间的差异; SV是检查期间 BCWP 与 BCWS 之间的差异; CPI 是挣值与实际费用之比; SPI 是挣值本论文由无忧论文网 www.51lunwen.net整理提供 与计划值之比。对于一个项目来说, 成本偏差为负值说明成本过高, 成本偏差为正值说明成本没有超过预算。 
    同样地, 如果进度偏差为负值, 说明项目进度比计划进度落后, 进度偏差为正值说明项目进度超前。 对于费用执行指标 CPI和进度执行指标 SPI 来说, 如果 CPI 或 SPI= 1.0, 说明项目按预期进度进行, 表现很好; 如果 CPI 或 SPI> 1.0, 说明项目预期表现会好; 如果 CPI 或 SPI< 1.0, 说明项目预期表现不佳。在评价进度、 成本系统时, 必须同时比较成本偏差和进度偏差, 因为成本偏差不能反映进度偏离情况, 而进度偏差亦不能反映成本偏差情况。 
    ( 三) S 形曲线相关分析 
    一般在进行挣值分析时还要借助 S形曲线。S 型曲线是以横坐标表示项目进度时间, 纵坐标表示累计完成工作量 ( 费用或工时) 而绘制出的一条曲线 ( 见图 1) 。通常将计划预算费用BCWS绘制的 S曲线称为执行效果测量基准线。 
 
    在项目管理中, 一般是将 BCWP、 ACWP、 BCWS 三条 S 曲线在同一图上表示, 可以清楚地反映项目的进度和资源的消耗情况, 它将告诉我们被检测的工作单元进度完成情况是超前还是推迟, 并能定量评估推迟或超前的工作量已推迟或超前的时间。 
    同时分析该项工作的执行效果, 可反映出其工作本论文由无忧论文网 www.51lunwen.net整理提供 效率和经济效益的优劣, 并能定量地预测其最终结果。BCWP、 ACWP、BCWS 三条 S 曲线的相关位置有六种情况 ( 见表 1) , 在本表中既对三条曲线的各种关系进行了分析, 又对出现的问题提出了改进措施。 

    在项目的实际操作工作过程中, 最理想的状态是三条曲线靠得很紧密, 平稳上升, 预示着项目和人们所期望的走势差不多, 朝着良好的方向发展。
如果三条曲线的偏离度和离散度很大, 则表示着项目实施过程中有重大的问题隐患, 或已经发生了严重问题, 应该对项目进行重新评估和安排。 

    ( 四) 基于挣值的项目完工成本预测 

    挣值分析方法有一个重要的用途就是对未来项目完工成本估算 ( EAC—— —Estimate At Completion) 做出预测。 
    这种预测是根据项目已完成的工期和成本情况, 对未来项目完工时总成本估算做出分析和推断。这种预测分析具有两方面的作用, 其一是为项目剩余工作成本的管理提供信息, 其二是为未来筹措项目所需资金提供依据。 

    二、 国外项目挣值管理研究现状 

    20 世纪 90 年代中期, 挣值管理方法由美国国防部开放给美国私营部门。 从此, 在项目管理实践中,挣值管理一直作为项目控制的主要方法, 被部门经理、 项目经理广泛应用。然而, 尽管在项目管理实践中挣值得到了普遍采用, 但其实施效率却受到了项目管理界本论文由无忧论文网 www.51lunwen.net整理提供 的质疑。不断有文章指出挣值使用过程中的一系列问题: 如高额的实施成本、 太复杂和过多的文本工作、 耗费大量的时间等等。高额的实施成本并没有使挣值分析发挥其应有的价值。在国外项目管理学界, 许多学者研究了挣值管理的相关问题, 主要包括以下几个方面。
 
    ( 一) 挣值管理有效性研究 

    山穆海恩 ( Thamhain) 调查了财富 1 000 家公司从事 180 个项目的 400 个经理, 结果 41%项目经理都承认在项目管理中使用挣值分析, 比关键路径法、 质量功能展开 ( QFD) 、 赶工使用的还要多。
瓦格斯 ( Vargas) 等人通过案例研究认为挣值是进行绩效评价的有力工具。威廉姆 ( William) 等人以电子邮件的方式,从大约 30 000 个美国项目管理协会 ( PMI) 和原绩效管理协会( PMA) 的成员中随机抽取了 2 500 个人进行了问卷调查, 调查结果显示, 82%的项目经理正在使用或曾经使用挣值管理, 并且强烈接受它。同时, 挣值管理不仅是私人部门 ( 如公司) 在项目管理中使用的一项工具, 也适用于公共项目管理部门的项目管理。 

    ( 二) 影响挣值管理成功实施的因素 

    瓦格斯等人认为挣值管理的实施取决于以下几个因素: 项目的本质、 范围、 管理的非正式性和变革的阻力、 技术的价值、培训和组织的支持等。在那些具有明确清晰的目标、 简单直接的范围、 变革阻力较小、 良好培训和组织支持的项目中, 挣值管理是有效的。 
    同时, 挣值分析实施效果在短期是不明显的, 但在长期, 尤其在操作性和重复性工作的成本减少方面是很显著的。 
    威廉姆等人的调查本论文由无忧论文网 www.51lunwen.net整理提供 显示挣值管理的实施主要取决于四个方面的要素群体: 挣值管理使用者、 挣值管理方法、 项目环境、 实施过程。高层管理者应富有经验或经过良好培训, 需要给予挣值管理较大的支持, 在管理过程中给予下层项目经理较大的弹性。 
    同时组织应将关键路径法作为项目进度管理的补充工具,使用计算机系统和项目管理软件, 提高数据搜集和信息加工能力。 
    挣值管理成功实施, 不仅仅是将一种项目管理方法引入组织, 它需要组织的整体支持, 以团队为基础的组织文化和高水平的跨团队交流能力等。 

    ( 三) 挣值计算中需注意的问题 

    在进行挣值计算时, 需要建立本项目的工作分解结构WBS, 根据 WBS及其编码, 将人工时和费用分解到最低层次的记帐单位。弗莱明 ( Flemming ) 和卡伯曼 ( Koppleman) 认为 WBS是挣值计算中的一个难点。如果项目被分解为小的工作单元,那么在项目控制和文本工作中将会带来高额的控制成本和文本工作, 但如果划分过粗, 又意味着费用和进度数据的不精确。 
    因此, 在挣值计算中需要确定 WBS的分解水平。此外, 计算挣值还需对未完工工作进行估算。弗莱明和卡伯曼认为目前最常用的方法有四种: 里程碑技术、 固定公式法、 完工百分比法和等当量法。
国外常采用固定公式法 ( 如 25/75、 50/50、 75/25、 0/100等法则) 和完工百分比法。不同类型的项目、 不同大小的组织,在进行挣值管理时, WBS的分解水平、项目完工百分比的测算要求都不同。 

    ( 四) 基于挣值的项目未来完工预测 

    如前所述, 可以基于挣值对未来项目完工成本做出预测。EAC的计算是以项目的实际执行情况为基础, 再加上项目全部未完成工作的费用预测。在不同的情况下, 对未完成工作的费用预测也不同, 因此 EAC的计算方法也不同。瓦格斯根据对剩余项目的预测, 在乐观、 实际或更可能、 悲观三种不同情况下,对未完成费用进行了分析, 并采用了蒙特卡本论文由无忧论文网 www.51lunwen.net整理提供 罗方法进行了仿真。 
    此外, 马洛塔斯 ( Mavrotas ) 等人还研究了在多项目环境中, 如何借助 S曲线建立项目早期预警机制和进行现金流量的预测。 

    ( 五) 基于挣值的人力资源和团队绩效评价 

    挣值是进行项目费用、 进度控制的有力工具。 
    然而, 在以团队为基础的现代项目管理中, 如何评价人员和团队工作绩效并有力控制它也很重要。如何在挣值管理的基础上对人力资源和团队绩效做出评价? 瓦格斯在挣值指标的基础上又提出了人力资源绩效指标。 
    这个指标是由费用执行指标 CPI、 进度执行指标PI 合成的。考虑到在项目开始时进度执行指标要高于成本执行指标, 结束时正好相反, 指标中还加入了项目完工百分比。其公式为 HPI=%c*CPI+ ( 1- %c) *SPI, 其中%c 表示项目完工百分比。使用这一指标对项目中的个人、 团队、 项目绩效进行客观评价, 就可以避免项目经理对个人、 团队绩效过多的主观评价。 

    ( 六) 挣值指标的进一步完善 

    索罗门 ( Solomon) 通过多年挣值管理实践经验, 认为只有选择了正确的技术绩效衡量基准, 同时项目进度得到了客观的评价, 挣值管理才是可靠和精确的, 否则它将是非常昂贵的并且只能带来较少的管理价值。他认为在挣值指标中应加入技术绩效衡量、 系统工程方法和风险管理。 

    三、 对我国项目管理的启示 

    从国外挣值管理实证研究可以看出, 挣值管理确实是一项先进的项目管理工具, 通过费用、 进度综合管理, 从而实现项目的有效控制。但是由于它采用过多的核查单、 与会计代码相近的标识, 令人费解的新术语和专业缩写, 使得在实施过程中遇到了许多困难。即使在发达国家, 挣值法从提出到有效地运用也走过了曲折和漫长的道路, 现在还在不断地改进和完善。我国项目管理刚刚起步, 在应用挣值法时应注意以下几点。 
    ( 一) 进行科学管理, 加快项目管理信息化建设严密的项目管理技术是挣值法进行控制的基础。
挣值法是在一定的检查点上, 以 WBS各层次的进度计划和预算进行资源负荷分配为依据进行工作的。它需要以进度控制、 成本控制、质量控制过程中的大量数据和信息为依据进行分析。没有严密的科学项目管理, 就不可能运用挣值法进行定量评估。因此, 使用此方法, 没有一定的项目管理水平和项目控制水平是没有意义的。 
    惟一的途径是加快项目管理的计算机管理信息系统建设, 使基本数据的取得与处理即时完成, 监控成果及时得以反映, 从而使挣值法在我国真正成为一种优良的项目管理方法。 

    (二) 加强组织文化建设, 为挣值管理的实施营造一个良好的组织环境实施挣值管理组织应当以项目团队为中心, 创造一个适当的权责明确的系统环境, 在法律法规许可的条件下, 支持、 帮助和监督所有项目。同时高层管理人员应给予挣值本论文由无忧论文网 www.51lunwen.net整理提供 管理的实施必要的支持。 

    我国的项目环境与国外的项目环境有所不同, 项目经理权力小而责任大, 如果没有必要的机构调整或部门协调,传统的职能型组织可能无法给予项目团队以最佳支持。因此,应采用行政、 经济等手段授权于项目经理, 保证项目经理有责有权; 以经济为杠杆建立以项目团队为中心的配套服务系统;给予从事挣值管理的员工必要的培训; 同时建立科学的评估制度, 及时评估项目完成情况, 奖优罚劣。 

    ( 三) 改善项目管理外部运作环境, 提高我国项目管理整体水平尽管挣值法是目前管理界公认的、 最成功的一种综合管理工具, 但在国内鲜有使用挣值法成功地进行项目管理的报道。 

    这与当前国内项目管理整体水平较差、 工程公司内部运营体制不健全、 缺乏适用的项目管理软件等有很大的关系。 
    此外, 项目管理专项人才的欠缺也是影响挣值法在我国项目管理中实施推广的一个主要原因。
我国有成千上万个工程虽然实行了项目管理, 但大多数项目经理技术出身, 并不是专业管理人员。因此培养既懂技术又懂管理的复合型人才, 尤其是在项目管理中具有团队精神、 职业道德与社会责任的项目经理尤为重要。 
    现在许多学术界和实业界的权威们都认为“挣值管理系统” 将会发展成为 21 世纪项目管理的主导性方法之一。 
    目前许多国家都已经建立了各自的挣值管理体系, 我国也应建立起适合自己的挣值管理体系, 加快与国际接轨的步伐。 

    【参考文献 】 

    [1]郭贤宝.高水平的项目管理工具—— —挣值法[J].中国有色建设, 2005,( 1) : 28- 33. 
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    [3] Kima, EunHong; 本论文由无忧论文网 www.51lunwen.net整理提供 Wells Jr. William G.; Duffey, Michael R. A model foreffective implementation of earned value management methodology [J].International journal of project management, 2003, 21: 375- 382. 
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