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有关咨询设计单位对工程总承包项目的成本管理探讨
时间:2011-01-23 浏览次数:1413次 无忧论文网
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咨询设计单位对工程总承包项目的成本控制探讨
[摘 要] 讨论了咨询设计企业对以设计为龙头的工程总承包项目的成本控制问题,提出了根据“事前有预算、事中有控制、事后有核算”的工程承包项目成本控制原则,分项目设计、代写工程管理硕士论文设备材料采购、施工安装各个时期和项目管理过程中及项目结算时等不同阶段实施具体控制的措施和要求,具有普遍的指导意义。


[关键词] 咨询设计企业 工程总承包 项目成本控


制鉴于以设计为龙头的工程总承包(EPC)逐渐成为咨询设计单位的主业,研究咨询设计单位对其所承担的工程总承包项目的成本控制问题具有一 定的现实意义。本文试图就咨询设计单位对其所承担的以设计为龙头的工程总承包项目的成本控制问题作一探讨。工程承包项目的成本应该做到事前有预算、事中有 控制、事后有核算。事前的预算主要是指项目的财务收支预算(包括项目的直接收支预算),它是对工程承包项目成本进行控制的标准;事中的成本控制是指项目实 施过程中,通过各种措施对项目的各项成本进行控制的过程,也是本文讨论的重点;而事后的核算则是在项目完成后对项目收支进行核算和分析,它是对项目预算执 行情况及其编制水平进行考核的依据,也为将来类似的新项目编制更加准确的预算奠定基础。工程承包项目的成本包括设备、材料购置费、施工安装费、人工费(设 计费、执行人员工资及其他服务费)和其他附加费等。对这些成本费用的控制一般是按照其发生的各个阶段分别进行相应的控制。下面分别对工程项目各阶段的成本 控制进行阐述。
1 工程项目设计阶段的成本控制咨询设计单位(以下简称总包单位)承担的以设计为龙头的工程总承包项目,其设计一般是由咨询设计单位自己完成。由于工程项目的 设备、材料采购和施工安装均是以设计图纸为依据的,优化设计显然是控制和降低工程项目成本的重要途径和关键所在。优化设计一方面是在满足合同规定的技术标 准和装备水平的前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量,这是优化设计的主要目标。总包单位各专业设计人员应该改变以前只给业主专门做 工程设计的老作风,强化成本意识,精心设计,努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。总包单位在向业 主方投标报价时,其各专业设计室对该投标报价的工程项目涉及该专业的工程量一般都有一个初步的估算,总包单位也正是通过汇总各专业设计室提供的工程量、结 合根据市场原则确定的相应单价测算出总承包合同的投标报价底价的,一旦中标并签订了工程总承包合同,就工程量而言,各专业室原估算的工程量无疑是该工程项 目工程量控制的一个重要依据。由于投标报价阶段并没有施工图作为工程量计算的依据,各专业设计室原报出的工程量主要是凭经验估算的,而且是按照工程的各工 艺系统进行的估算,没有明细资料。随着工程项目施工图设计的逐步完成,项目费用控制人员将根据施工图明细计算工程量。如果根据施工图计算的工程量与各专业 室原来在投标报价阶段报出的工程量有差异,应该分析原因并及时报告该项目的总设计师,对于工程量超过原投标报价阶段估算的工程量的专业,项目的总设计师应 该负责与相关专业设计室结合,共同研究降低工程量的办法。由于根据施工图计算的明细工程量与原投标报价阶段估算的工程量存在口径不一致的问题(一个分系 统,一个很明细),加上施工图出来的时间有早有晚,项目费用控制人员很难准确计算出相应分项目的工程量,这给工程量的控制带来了新的问题,这种情况下,一 般只能参照类似工程项目的类似分项工程来核定和控制相应的工程量。优化设计的另一方面是在满足合同规定的技术标准和装备水平的前提下,合理确定工程项目的 工艺方案和装备水平。工艺方案的比较和筛选是节省工程项目投资重要途径,总包单位的相关技术人员应该引起足够的重视;一个工程项目的装备水平往往是在向业 主投标报价和签订合同都已经确定了。但是,同等装备水平甚至同一供货厂商能满足合同和技术要求的设备、材料(含进口设备或材料)都存在价格上的差异,设计 人员在装备水平方面仍有优化的空间(科学、合理的设备选型等)。另外,设计工作本身也是工程总承包工作的一部分,因而设计成本本身也是工程项目成本的一部 分。设计成本主要是设计人员的工资、奖金等人工费及设计人员应该分摊的公司综合管理费用。由于设计人员可能同时承担多个项目的设计任务,难以准确核算和控 制某一项目的设计成本。实际工作中,一般通过统计(或预计)参与各工程项目的有关设计人员的工时,并在上年设计人员的实际平均产值(按照职称等进行分级) 确定不同职级设计人员当年的产值标准,从而计算(或预算)设计成本。对设计成本的控制主要是控制参与某一工程项目的设计人员的数量(工时)(特别是为项目 服务的设计人员的数量)来控制项目的设计成本。这就需要该工程项目的总设计师进行科学、合理的人员调度来实现。从长远来看,作为总包单位的设计咨询单位应 该下功夫研究设计工作(含技术服务)的标准工时,逐步建立起单位内部的设计工作标准工时体系,在此基础上合理计算(预算)设计成本。
2 工程项目设备、材料采购阶段的成本控制总包单位在与业主签订了总承包合同后,就应该着手编制该项目的财务收支预算(含项目的直接收支预算、管理开支预算、 其他收支预算等),工程项目的财务收支预算经公司审批后下达到项目经理部执行。项目经理部应该将公司下达的预算(含项目的直接收支预算、管理开支预算、其 他收支预算等)作为相关成本控制的标准。项目经理部的采购部门或总包单位专职的采购部门应该按照预算对设备、材料的成本总量(包括重量和价格)进行控制。 实际采购过程中,本着“货比三家”的原则,努力采购质优价廉的设备、材料。由于设备、材料的采购有时也与供应商签订单价合同(按照实际重量进行结算),这 时,设计阶段的成本控制(主要是设备图纸重量)就显得非常重要。当然,采购部门对设备、材料实际重量和价格的核实和控制也不可忽视。
3 工程项目施工安装阶段的成本控制总包单位在与业主签订工程总承包合同后,便着手向外进行施工安装分包的招标、定标并与施工单位签订施工安装分包合同。施工 安装分包合同一般采用单价合同和总价合同两种形式。对于与施工单位签订单价合同的施工安装分包工程,对其成本的控制主要是控制工程施工安装的量和单价两个 方面,而对量的控制无疑是重点(对价的控制主要是对照双方签订合同时确定的单价清单进行逐一核实)。对于与施工单位签订总价合同的施工安装分包工程,由于 在签订合同时施工图尚未完成,合同双方均无法确定真实的工程量,再加上执行过程中存在设计变更等因素,合同签订时所依据的工程量可能完全与事实不符。双方 为了避免风险,一般在合同中规定工程量的变动区间(一般控制在3%~5%以内),并规定超过变动区间的工程量进行据实结算。因而即使是总价合同实际上也具 有单价合同的性质,同样需要对工程项目的量和价进行相应的控制。
3.1 对施工安装分包工程量的控制在施工单位按照总包单位的要求提出报价后,总包单位项目费用控制人员应该对该施工单位报出的工程量进行逐项审核,所依据的标准 是结合总包单位原向业主投标报价时的、相应项目的、计算投标底价的工程量(这时施工图一般都还没有出来),对施工单位超报的工程量进行逐一核减。在逐一核 实相应的工程量之后,再进行价格谈判,价格谈判时,由于挖孔桩、挡墙、房屋建筑、钢结构的加工和安装等的综合单价对分包工程的总造价影响较大,因而应该作 为谈判和关注的重点。在核定了工程量并谈妥单价的基础上,与施工单位确定施工安装分包合同总价并签订施工安装分包合同。施工过程中,常常因业主的要求、总 包单位自己陆续发现设计有错误或遗漏、施工单位在施工过程中发现设计有缺陷或为了施工方便要求改变施工方案或要求进行材料代用等而提出设计变更。对于因业 主要求以及总包单位自己发现设计有错误或遗漏时,总包单位应该向施工单位发出相应的设计变更通知单,这种设计变更通知单与施工蓝图是一个级别的,总包单位 届时应该与施工单位结算相应的费用,而对其中因业主要求变更而发出的设计变更通知单部分,总包单位届时还应该与业主方结算相应的费用。对于施工单位在施工 过程中发现的设计缺陷,总包单位亦应该发出相应的设计变更通知单并届时与施工单位结算相应的费用。而对于施工单位为了施工方便要求改变施工方案或要求材料 代用而提出设计变更时,这种变更原则上增加的费用应该由施工单位埋单,节约的费用应该归总承包单位。为了防止现场管理人员随意签单,总包单位应该建立签单 的内部控制制度。比如规定所有的签单须经过总包单位内部相应专业设计室主任工程师以上人员的审核确认等。实际工作中,各工程项目经理部的控制人员必须对工 程施工安装的量进行一一确认,为了使这种确认具有一定的制约作用并结合施工现场临时变更较频繁的实际情况,这种确认应由各工程项目经理部的控制人员和施工 管理人员联合完成。
3.2 对施工安装分包工程价格的控制土建施工工程的价格一般包括直接成本(含材料费、人工费、机械使用费)、间接成本(含管理费和其他费)、利润和税金;安装工 程(含钢结构的制作安装)的价格一般包括材料费、加工费、运输费、安装费、喷砂除锈及油漆费等。对施工安装工程价格的控制主要在合同谈判和价款结算两个阶 段。合同谈判阶段主要是对施工安装成本的各组成项目(前述成本组成明细)进行逐一核实,将施工单位的高报价部分核减(“挤掉水分”),为施工安装总成本的 控制打下良好的基础。价款结算阶段(含阶段性结算和合同项目的最终结算)的价格控制主要是对照合同附件的价格明细表进行逐一核对,防止计算时取错价格的情 况发生。总包单位一旦与业主签订了总包合同,在工程项目建成之前该工程项目所需的主要材料涨价风险就转移到了总包单位。总包单位如果与施工单位签订的施工 分包合同是固定总价合同,原则上一旦签订了合同,主要材料涨价的风险就转移给了施工单位。虽然如此,总包单位仍要想方设法不能让施工单位“做得越多亏得越 多”,否则,施工单位可能将工程撂下,这样至少要影响工程项目的工期。而作为总承包单位的咨询设计单位有责任想办法使施工单位之间及施工单位内部各班组之 间协调施工、互不干扰,减少项目的台班和人力资源的消耗,降低施工单位的成本,进而降低工程项目的总成本,确保工程项目的质量和工期。对主要材料涨价风险 的控制是对施工安装价格控制不可忽视的问题。实际工作中,在与施工单位的施工分包合同签订后,施工单位和总包单位均须对主要材料的价格走势进行预测,如果 预计主要材料将要涨价,总包单位应该建议施工单位提前备料以避免主要材料涨价带来的损失,施工单位也会有同样的想法,然而,施工单位往往因为资金不足而难 以做到提前备料以避免主要材料涨价的风险,这时,施工单位可能提请总包单位加大预付款的比例或提前支付工程进度款等要求。总包单位应该尽量考虑施工单位的 合理要求,目的还是为了帮助施工单位控制成本,使其未来的实际成本与其投标报价的成本相匹配,使其在施工过程中有积极性,进而为确保项目的质量和工期打下 基础。如果与施工单位签订的是单价合同,则合同的价格是刚性的,作为总承包单位的咨询设计单位原则上也没有价格的风险,主要材料的涨价风险原则上也在施工 单位那里。尽管如此,总承包单位仍然应该想办法控制工程项目的总成本,参照前述办法或措施帮助施工单位控制成本,提高施工单位的积极性,努力确保项目的质 量和工期。实际工作中,为了充分调度施工人员的积极性,有时总包单位可能设定一笔施工节点奖(可能是从与施工单位的合同总价中切一块出来单独管理和支 付)。对于这种施工单位节点奖的控制,一般是由工程项目部的施工部长根据施工单位完成的施工节点(以合同签订后、正式施工前总承包单排出的网络进度计划并 经施工单位确认的、在项目主线上比较刚性的节点为准)向项目经理提出,经项目经理确认后,按照项目财务收支预算进行适当批准后发放。工程项目在实施过程 中,除了设备、材料的采购和施工安装外,有时还存在一些其他直接支出(如管道的清洗等)。对这些其他直接成本的控制,一方面要以项目财务收预算为标准,另 一方面,在实际与该分项目接受方进行价格谈判时,应该注意核实相应的工程量(采购量)并努力与对方单位达成合适的单价水平,从而控制相应的其他直接成本支 出。
4 工程项目管理过程中的管理成本控制工程项目管理过程中的管理成本主要是指总承包单位在管理该项目的过程中发生的各项管理费用,它属于总承包单位的内部成 本。一般包括项目开办费、执行人员人工费、差旅费、经营招待费、项目的现场奖励、税金等其他间接费用。对项目管理过程中的管理成本控制仍然是严格按照该工 程项目的财务收支预算为标准。对项目开办费来说,应该结合项目现场的实际情况适当购置并指定专人负责管理,项目结束后,应该按照规定程序报批后进行处置并 回收残值;对于项目执行人员人工费的控制参照对设计成本的控制办法进行;对于项目管理人员的差旅费主要是通过合理控制到该项目现场及设备、材料供应厂家的 出差人数来进行控制(因为费用标准往往是固定的);对于项目经营招待费应该采取按月编制开支预算(月预算)、限制有权进行请客、送礼的人员、严格进行审批 等措施进行控制;对于项目通信费,一般采用限额报销(固定电话及传真、邮件等)和定额包干(管理人员移动电话费)相结合的方式进行控制;对于现场奖励,一 般由项目经理控制总额并根据项目的进度、质量,在对相关人员进行逐一考核的基础上进行发放;项目的税金成本控制需要统一进行科学的纳税筹划,在签订合同 (含总承包合同、设备材料采购合同、施工安装分包合同、其他服务合同等)时对合同的价格组成、票据的流转、支付方式等进行科学的设计和明确的规定,以达到 合法纳税并降低税收成本的目的,对税金成本的控制则是严格按照纳税筹划思路进行实施;对其他管理成本的控制主要是通过严格执行项目财务收支预算来实现。
5 工程项目结算阶段的成本控制工程项目完成后,项目的结算阶段也是项目成本控制的不可忽视的阶段。总包单位对工程项目的结算包括与业主之间的结算和与设备、 材料供应商、施工单位、其他服务单位之间的结算。与业主之间的结算除了按照原合同规定收回全部承包工程款(含质保金)和履约包含外,还需收回施工过程中因 业主提出设计变更而增加的成本费用(含利润、税金等),否则,损失了项目收入就等于增加了项目成本。与设备、材料供应商之间的结算主要是按照合同规定支付 尾款和质保金。有时,与设备、材料供应商之间也可能是签订的单价合同(按照设备、材料的实际重量进行结算),这时,还需对设备、材料的实际重量进行逐一核 实后再与设备、材料供应商进行结算。与施工单位之间的结算包括阶段性结算和合同项目的最终结算。如果与施工单位签订的是单价合同,除了按照施工图进行大量 的工程量计算外,还要考虑施工安装过程中因各种原因进行设计变更对工程量的影响,其中有的变更是需要业主埋单的,有的是应该由总包单位自己埋单的,有的却 是需要施工单位埋单的,需要分别处理,如处理不当,直接影响到该工程项目的施工安装成本,进而影响到该工程项目的成本和总包单位的成本。如果与施工单位之 间签订的是总价合同,主要是考虑设计变更造成的施工安装成本的变动。总之,工程项目结算阶段的成本控制主要是仔细的核对和认真的计算。此外,在与业主签订 总承包合同后,签约双方可能因各种原因提出终止合同,也可能在项目实施阶段签约双方(含业主与总承包单位、总承包单位与设备、材料供应商、施工单位或其他 劳务供应方)因各种原因提出终止合同。因合同的终止可能给双方或一方带来损失,这种情况下,代写工程管理硕士论文合同各方应该按照合同约定进行索赔或赔偿。正确、合理地进行合同索赔或赔偿,也是项目成本控制不可忽视的问题。

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